22 Jan 2013

Ako urobiť z dobrej firmy skvelú

PROFIT / TREND

Pre firmy, ktoré sa stali skvelými, nie sú prvoradé peniaze ani zisk. Vedia, že skvelý biznis stojí na skvelých ľuďoch. A aj keď sú autori kníh o biznise a podnikaní voči majiteľom, ktorí takýto prístup neuznávajú, viac-menej zhovievaví, prax sa vyjadruje tvrdšie. Zlé firmy, ktoré neprinášajú hodnotu zamestnancom ani zákazníkom, sú odsúdené na zánik.

Marketingový expert Peter Littmann, ktorý vyniesol značku Hugo Boss z lokálnej odevnej firmy do svetovej globálnej špičky, rozlišuje spoločnosti na zlé, dobré a skvelé. O tých zlých sa rozprávať nechce, pretože sa dlho na trhu neudržia. Súhlasí s názorom, že zlých firiem je na trhu dosť, ale nikto ich nepotrebuje. Hovoriť začína teda o tých dobrých: „Dobrá firma je taká firma, ktorá dosiahne svoje ciele. Zvyčajne je to tak, že chce rásť a mať nejaký zisk. Ale skvelá firma, to je niečo úplne iné. Tiež dosiahne tie isté ciele, ale stanoví si ich ambicióznejšie a dosiahne ich nie raz alebo dvakrát, je v nich úspešná dlhodobo. Zároveň však vytvorí niečo hodnotné pre zamestnancov, zákazníkov aj komunitu, v ktorej sa nachádza. Zarábať peniaze je iba to základné minimum pre fungovanie biznisu.“

Neznamená to však iba vytvorenie imidžu skvelej spoločnosti. Podľa P. Littmanna sa to ani nedá, pretože imidž a ľudia sú spojené nádoby. S humorom opisuje, že keď radí firmám, ako uspieť na trhu, nejde mu o to, aby vytvoril v podniku nejakú kultúru, kde ľudia žijú ako na vzdialenom tropickom ostrove a sú šťastní. Ide mu o to, aby pomohol vytvoriť skvelý podnik, ktorý je zároveň úspešný. Čím je firma lepšia, tým je úspešnejšia. Platí to aj naopak. „Nie je to iba slovná hračka, ale naozaj ide o to, aby boli ľudia vo firme spokojní. Spokojní ľudia vytvoria skvelý podnik, ktorý im zaručí skvelú budúcnosť. Aj pre zamestnancov je dôležité vedieť, že podnik prežije najbližšie roky a neskrachuje,“ dodáva P. Littmann, ktorý mal možnosť vkročiť a spolupracovať s niekoľkými skvelými firmami. Sú iné ako tie dobré. Majú ducha, energiu, ktorú cítiť a ktorá ľudí pohltí

HRA S PUZZLE. „Získať, rozvíjať a udržať si talentovaných zamestnancov je jediný spôsob, ako dosiahnuť konkurenčnú výhodu a dlhodobú ziskovosť,“ tvrdí Fred Kofman, riaditeľ spoločnosti Axialent a učiteľ leadershipu, vo svojej knihe Vedomý biznis. Aj keď je podľa neho nastavená dobrá stratégia a ľudia sú nasmerovaní inšpirujúcou víziou, nestačí to. Svoj plný potenciál v práci využíva totiž menej ako štvrtina ľudí a polovica zamestnancov tvrdí, že robí iba toľko, koľko musí. „Ak nie sú ľudia v práci šťastní, prestávajú sa angažovať a ich produktivita klesá. Firmu síce nemusia opustiť fyzicky, ale opustia ju emocionálne,“ dodáva F. Kofman.

Získať tých najlepších ľudí na trhu však ešte nemusí znamenať úspech. Firma a jej ľudia by mali do seba zapadnúť ako puzzle. Pre Miriam Poništovú, podnikateľku a majiteľku firmy DeutschMann Internationale Spedition, je pomáhať druhým rásť výzvou. Rozvoj zamestnancov znamená aj ďalší úspech pre firmu. Predtým ako s manželom založila svoju firmu, pracovala Miriam ako učiteľka na základnej i strednej škole. Cítila, že nemôže naplno rozvinúť svoju dynamickosť a kreativitu. Biznis to napokon vyriešil. A možno aj preto, že vie, čo pre ňu znamenal tento krok, ostáva naďalej ľudská a vnímavá voči potrebám zamestnancov rozvíjať sa a rásť.

Jej prístup sa odráža aj pri výbere zamestnancov. S humorom ho hodnotí tak, že ľudí nenahovára, aby do jej firmy nastúpili, ba skôr ich odhovára. Poskytne im dostatok dát, aby vedeli, do čoho idú. „Hovorím iba o nevýhodách tejto práce. Vôbec nespomínam benefity. Nehľadáme niekoho, kto by k nám nastúpil len kvôli tomu, aby zarobil peniaze, to by bolo príliš nízke. Na druhej strane, dám im jeden údaj, na ktorý šikovní ľudia, vedomí si svojich kvalít, ihneď reagujú. Je to údaj o tom, že strop v plate u nás neexistuje,“ usmieva sa podnikateľka. Tento prístup sa osvedčil. Každý zamestnanec je tak schopný určiť si svoju vlastnú výplatu.

AKO V AUTOBUSE. Americký biznis konzultant Jim Collins, ktorý sa venuje udržateľnosti a rastu firiem, vo svojej knihe Z dobrého skvelé približuje, ako skvelé firmy zmýšľajú. Spolu s výskumným tímom päť rokov analyzoval jedenásť spoločností, ktoré vyrástli z dobrej do skvelej, a zároveň sedemnásť firiem, ktorým sa to nepodarilo. Porovnával ich. Očakával, že prvým krokom premeny dobrej firmy na skvelú bude vytýčenie novej stratégie, zistil, že je to práve naopak. Skvelé firmy najskôr „dostali do autobusu správnych ľudí, tých nesprávnych von, a až potom vymysleli, kam s ním pôjdu“.

Tak to bolo v prípade Dicka Cooleyho, ktorý stál na čele spoločnosti Wells Fargo ako predseda predstavenstva v dobe, keď začala obdobie svojich veľkolepých výkonov. Predvídal, že bankovníctvo prejde zmenou, no nevedel akou. Zameral sa teda na to, aby zabezpečil príchod najväčších talentov do firmy. Často ich najímal bez konkrétnej predstavy o pracovnom zaradení. J. Collins ho cituje, keď píše: „Takto sa buduje budúcnosť. Ak ja nebudem dosť múdry na to, aby som rozpoznal nastávajúce zmeny, tak oni ich poznajú. Budú tiež dostatočne pružní, aby sa s nimi vyrovnali.“

BEZ PRÍSNEHO RIADENIA. Skúsenosti vodcov firiem, ktoré sa premenili v skvelé, J. Collins zhŕňa do troch téz. Tým, že firma najskôr vyrieši prílev talentov a až potom smerovanie stratégie, zabráni riziku, že sa v nej ľudia vezú len kvôli vízii a ak ju bude potrebné zmeniť, z autobusu radšej vyskáču. Iné je, ak sú v autobuse ľudia kvôli tomu, kto tam je s nimi. „Ak máte v autobuse správnych ľudí, potom problém, ako ich motivovať a riadiť, do značnej miery odpadá. Správni ľudia nepotrebujú prísne riadenie alebo podnecovanie,“ píše J. Collins. Dodáva tiež, že ak sú vo firme nesprávni ľudia, je jedno, akú víziu má. Bez správnych ľudí to jednoducho nejde.

Hoci Ján Lunter, zakladateľ a majiteľ spoločnosti Innovatrics, nevybavil budovu firmy šmykľavkou ako Google, majú jeho zamestnanci k sebe aj k firme blízko. Sú si podobní záľubami i vekom, takže sa často stretávajú aj mimo oficiálnych, firmou organizovaných akcií. „Medzi ľuďmi vo firme sú veľmi populárne zimné športy ako skialpinizmus a lyžovanie, čomu prispôsobujeme aj firemné teambuildingové akcie. Minulý rok sme boli takmer celá firma lyžovať vo Vysokých Tatrách, tento rok lyžovanie určite zopakujeme. Každá takáto akcia sa vyberá na základe celofiremného hlasovania,“ prezrádza J. Lunter, ktorý biznis vytvoril zo svojho koníčka.

Keď počas štúdia na vysokej škole vo Francúzsku rozmýšľal, čo bude robiť vo voľnom čase, narazil na biometriu. V škole mali skener na odtlačky prstov, ale nefungoval vždy dobre. Jána to zaujalo a vstupom do biznisu priniesol svetu novú biometrickú technológiu.

Spoločnosť Innovatrics začínala s dvoma ľuďmi, dnes sa ich počet blíži k číslu tridsať. A tak ako sa vyvíjala samotná firma, menila sa aj jej kultúra. Stavia na otvorenosti, prístupe k informáciám a spolupatričnosti. „Napríklad k finančným výsledkom firmy a k výsledkom jednotlivých projektov majú prístup aj vývojári, nielen ľudia z obchodu respektíve z financií. Pravidlá dochádzky nie sú v Innovatricse veľmi prísne, prísť do práce pred jedenástou je relatívne jednoduché,“ dodáva J. Lunter.

MODRÁ TVÁR HOLLYWOODU. Pýtať sa znovu na krízu je síce tendenčná otázka, ale aj v tejto téme má svoj význam. Podľa P. Littmanna sú akékoľvek krízy dobré pre šikovných ľudí. Keď je všetko v poriadku a každému sa darí, je zložité sa odlišovať. Tvrdí, že „v kríze sa ukáže, kto si trúfa a kto vie niečo urobiť lepšie ako tí druhí.“ Na Slovensku rozbehlo svoje podnikateľské nápady počas krízy viacero začínajúcich podnikateľov, ale iba niektorým sa podarilo preraziť aj do sveta. Od vzniku slovenského postprodukčného štúdia Blue Faces ubehli iba tri roky, no jeho prácu pozná aj Hollywood. Či to bolo vďaka kríze, nevedno, ale trúfalosť bola prítomná určite.

Pred rokom získal videoklip Katy Perry k pesničke E.T., na ktorom sa štúdio podieľalo, cenu za najlepšie špeciálne efekty na MTV Video Music Awards. Minimálne raz ich prácu videl asi každý nadšenec Harryho Pottera. Spolupracovali na vizuálnych efektoch k poslednému dielu série o čarodejníckom učňovi. Majitelia štúdia Marek Ježo a Michal Šefara aj napriek tomu stále krútia hlavou pri zmienke o tom, že by vybudovali skvelú firmu. Majú skvelých ľudí, to priznávajú, a firmu hodnotia ako úspešnú, ktorá to má k tej skvelej jednou nohou našliapnuté.

„Väčšina šikovných ľudí, ktorí s nami robia, sa rýchlo stali našimi priateľmi. Keď sme sa ocitli v situácii, že sme potrebovali na pár mesiacov päťdesiat ľudí, nenašli sme ich my, ale posily nám priviedli naši zamestnanci,“ hovorí M. Šefara, ktorý rátal s vlastným biznisom už od vysokej školy. Rátal aj so svojimi spolubývajúcimi M. Ježom a Petrom Mešťaníkom, aj keď tí o tom vtedy ešte nevedeli.

KANCELÁRIA PRE DVOCH. Zatiaľ čo Michal predpokladal, že začne podnikať hneď po škole, Marek si to namieril na dva roky do Nemecka. Obaja boli istý čas zamestnaní a až potom, keď sa opäť stretli na Slovensku, nastal ten správny moment rozbehnúť vlastnú firmu. M. Šefara rozpráva, že začal čítaním motivačných kníh od kamarátov, ktorí sa školili na finančných poradcov. M. Ježo ich čítal tiež, ale podľa neho boli pri zakladaní spoločnosti dôležitejšie skúsenosti, každodenná práca a dobre nastavená stratégia, ktorá bola postavená na tom, aby firma mohla fungovať globálne. Presadili sa možno i vďaka inovatívnemu prístupu, keďže sa od začiatku sústredili na efekty v stereoskopických 3D filmoch. A, samozrejme, najdôležitejšou zložkou ich úspechu sú podľa nich správni ľudia.

„Začínali sme v jednej malej kancelárii, kde som sedel ja a môj brat, a pracovali sme na projektoch. Kamarát z Kanady nám robil obchodníka, a to tak, že telefonoval postprodukčným štúdiám, aby im povedal, že sme na trhu,“ spomína M. Ježo. Referencie mali zo slovenských reklamám i českých filmov, ale vždy to bolo najmä o tom, že zahraničným štúdiám sadli svojou ponukou. M. Šefara s humorom dodáva, že aj o tom, kto práve nestíhal a potreboval kúsok práce posunúť na plecia niekomu inému. Vždy keď odovzdali kvalitne spravenú zákazku, prišiel nový a zložitejší projekt. Až napokon prišla aj hollywoodska produkcia. A firma sa rozrástla.

SKVELÝ TÍM. Nebrali iba ľudí, ktorí mali s touto prácou skúsenosti. M. Ježo je jedným z prvých učiteľov vizuálnych efektov na Vysokej škole múzických umení, takže mali možnosť získať mladých, talentovaných a nadšených ľudí. Dali im tak možnosť spojiť teóriu s praxou. „Je dôležité vedieť si priznať, že si s niekým nesedíte, ale je ťažké mu to povedať. Zároveň je to asi jediný spôsob, ako vytvoriť skvelý tím,“ hovorí M. Šefara. Všetci ich zamestnanci sa poznali už predtým, takže vytvoriť takmer rodinnú atmosféru nebol veľký problém. A ani sloboda v práci nechýba.

„Keď nemáme zákazku, zamestnanci majú priestor vzdelávať sa a profilovať. Nakúpime knihy a videotutoriály, ľudia si vymyslia svoj vlastný interný projekt. Na ňom pracujú a učia sa. Sami si tak vlastne definujú svoju pozíciu. Tým, ako posúvajú seba, posúvajú aj firmu,“ dodáva M. Ježo.

OBETE V BIZNISE. Je ľahšie o skvelej firme hovoriť, predstaviť si ju, ako reálne začať konať. Myšlienky sú hra, za čin treba zobrať zodpovednosť. Ibaže my žijeme v kultúre obetí a v nej zodpovednosť neexistuje. „Vzdať sa roly obete je práve ten krok, ktorý vám úplne zmení realitu. A tiež je to ten zásadný rozdiel medzi dobrou a skvelou firmou. Ľudia v skvelej firme tvoria, vedia, že vždy majú voľbu a ak sa niečo stane, uvedomujú si, že na tom majú spoluzodpovednosť. Vďaka tomu nie sú bezmocní,“ vysvetľuje koučka a učiteľka vedomého biznisu Tereza Kalinová.

Človek v úlohe obete je presvedčený o tom, že by bol šťastný a úspešný vtedy, keby okolo neho neboli takí neschopní ľudia, jeho šéf mu dal príležitosť, konkurencia nebola taká dravá, ľudia takí bezohľadní, počasie také upršané a politici skorumpovaní.

„Vždy máte voľbu. Ak sa sťažujete, že by ste chceli začať podnikať, ale nemôžete, lebo potrebujete mať trvalý príjem, znamená to iba to, že ste si vybrali radšej stabilný príjem peňazí ako slobodu v podnikaní. Tak načo sa tým ďalej trápiť?“ pýta sa svojich klientov Tereza. Sama si touto zmenou prešla. Vie, ako to bolí, keď sa pretrhávajú staré vzorce myslenia. Ale zároveň tvrdí, že bez zodpovednosti nikdy nevezmete život do vlastných rúk a nebudete schopní založiť alebo viesť skvelú firmu. Skvelá firma je firma plná tvorcov.

„S bezpodmienečnou zodpovednosťou automaticky rastie náš vplyv, pretože nám umožňuje zamerať pozornosť na tie aspekty situácie, ktoré môžeme ovplyvniť. Keď hráme karty, nemáme žiaden vplyv na to, aké karty dostaneme. Ak sa celý čas budeme sťažovať a budeme sa vyhovárať na zlé karty, budeme sa cítiť bezmocní a pravdepodobne hru prehráme,“ píše F. Kofman vo svojej knihe venovanej práve vedomému biznisu. Dodáva, že ak si uvedomíme, že si môžeme vybrať, ako budeme s rozdanými kartami hrať, budeme sa cítiť inak. „Aj v prípade, že nevyhráme, môžeme so svojimi kartami vždy uhrať to najlepšie, čo sa dá,“ vysvetľuje F. Kofman. Rola obete je neefektívna. O to horšie, ak je v nej majiteľ firmy.

KULTÚRA TVORCOV. „Byť obeťou je iba hlúpy zvyk, tvoriť je prirodzené,“ tvrdí T. Kalinová. Verí preto, že je možné vytvoriť veľa skvelých firiem s kultúrou tvorcov, iba sa treba pre to rozhodnúť. „Keď ja ako majiteľka firmy mám energiu tvorcu, začnem si rezonančne priťahovať ľudí s rovnakou energiou. Ak majú v sebe potenciál, rýchlo sa do roly tvorcu prepnú. Keď prevláda vo firme tvorivá energia, funguje v nej spolupráca, tvorivosť, schopnosť a ochota riešiť vznikajúce problémy a prekonávať nepredvídateľné situácie. V opačnom prípade prevláda zlá nálada a názor, že to prosto nejde. Zväčša za to môžu klienti, zákazníci, konkurencia či manažment. Obeť potrebuje páchateľa,“ vysvetľuje Tereza. Dodáva však, že pretvorenie firmy na firmu s prevládajúcou energiou tvorcu nie je ľahké a nezaručí okamžitý úspech.

Približuje postoj jedného svojho klienta, ktorý s týmto procesom začal pred dvoma rokmi. Chcel „odštupľovať“ potenciál firmy a rozhýbať mozgy v nej, no netušil, že to povedie práve sem. V súčasnej dobe firmu opustili štyria z dvanástich jej zamestnancov. Ostali v nej však ľudia, ktorí sú presvedčení, že v nej ostať chcú a svoju prácu milujú. „Zdravé jadro ostalo a my vieme, že každý ďalší človek, ktorý príde, ponesie túto energiu. Aj keď firma netvorí výrazne vyšší zisk než pred dvoma rokmi, dokonca tvorí nižší, je viac ako jasné, že teraz už bude iba rásť,“ cituje T. Kalinová svojho klienta. Dodáva, že ak robíte skutočnú zmenu, nikdy vám nie je hneď lepšie. To, že je na chvíľu horšie, je signálom, že došlo k zmene.

PRIAMO ZA LÍDROM. Práve líder je ten, kto by mal byť nositeľom celej energie. On udáva smer. Ľudia ho sledujú a väčšinou vedia ešte skôr, ako prejde od vchodu do svojej kancelárie, aký má deň a ako sa k nemu treba správať. Podľa F. Kofmana lídri svojím správaním ukazujú, ako to vo firme chodí. Stávajú sa vzorom správania pre všetkých svojich ľudí. „Mnohí lídri radi korenia svoje vyhlásenia veľkými slovami, ako sú spoľahlivosť, zodpovednosť alebo česť. Takéto slová sa lepšie vyslovujú, ale horšie sa podľa nich skutočne žije. Správanie samotné hovorí za všetko. Pokiaľ sa lídri nevystupujú v súlade s hodnotami, ktoré deklarujú, ich slová nič neznamenajú,“ píše F. Kofman.

Podľa J. Collinsa je dôležitá vášeň, s akou líder pristupuje k firme. Spomína na stretnutie s členkou správnej rady v spoločnosti Philip Morris. Rovnako ako pri zamestnancoch firmy sa aj pri nej stretol s úprimným nadšením pre to, čo robí. Svoje pôsobenie vo firme popísala tak, že má pocit, že je súčasťou niečoho mimoriadneho. „Pri týchto slovách s očividnou hrdosťou fajčila,“ dodáva J. Collins.

Podobný postoj má k svojej firme aj M. Poništová. Svoju prácu miluje. Aj keď mnohí tvrdia, že práca s ľuďmi je nevďačná, ona s tým nesúhlasí. Ako majiteľka je povinná s ľuďmi pracovať. A ju to ešte k tomu aj baví.

„Teší ma, keď sa zamestnancom darí. Keď sú zo dňa na deň šikovnejší a schopnejší, keď sa im podarí prostredníctvom práce v našej firme splniť si aj svoje osobné ciele. Je to úžasné. Niekedy mám pocit, akoby naša firma fungovala ako inkubátor. Dieťa, čo nevie nič, zrazu dýcha bez prístrojov, naučí sa papať, rastie mi pred očami,“ hovorí M. Poništová. Dodáva tiež, že „inkubátor“ treba kontrolovať aj niekoľkokrát denne, či je všetko tak, ako to zamestnanci pre svoje prežitie potrebujú. Iba tak dokážu tvoriť a vytvárať skvelú firmu.

Dvadsaťročná štúdia efektivity organizácií, ktorú uskutočnila spoločnosť Gallup, sa snažila nájsť odpoveď na otázku, čo potrebujú tí najtalentovanejší ľudia na svojom pracovisku. Ukázalo sa, že skvelí manažéri vytvorili takú atmosféru na pracovisku, kde zamestnanci odpovedali „áno“ na nasledujúce otázky:

1. Viem, čo sa odo mňa v zamestnaní očakáva?

2. Mám k dispozícii materiál a vybavenie, ktoré potrebujem, aby som mohol dobre vykonávať svoju prácu?

3. Mám v zamestnaní možnosť robiť každý deň to, čo mi ide najlepšie?

4. Dostalo sa mi v posledných siedmych dňoch uznania alebo pochvaly za moju prácu?

5. Zaujíma sa môj nadriadený alebo niekto iný v zamestnaní o mňa ako o človeka?

6. Podporuje v zamestnaní niekto môj rozvoj?

7. Sú v mojom zamestnaní brané moje názory do úvahy?

8. Dáva mi misia alebo ciele našej spoločnosti pocit, že je moja práca dôležitá?

9. Cítia spolupracovníci zodpovednosť odvádzať kvalitnú prácu?

10. Mám v zamestnaní najlepšieho priateľa?

11. Hovoril so mnou niekto v posledných šiestich mesiacoch o mojom pracovnom vývoji?

12. Mal som vo svojom zamestnaní v poslednom roku možnosť rásť a učiť sa?