Marke - Aus der Deckung

Brandeins Schwerpunkt

Die Handelsmarke gilt als natürlicher Feind der Marke. Doch beide können auch in friedlicher Koexistenz leben. Vorausgesetzt, sie wissen, was sie aneinander haben.

-Sieben Scheiben Salami. Das war einfach zu fett. Etwa zehn Jahre ist es her, da haben sie es einmal versucht mit einer Handelsmarke. Nach einem halben Jahr zogen sie sich zurück aus dem Geschäft. "Die Begehrlichkeiten wurden einfach zu groß", sagt Rainer Lührs, Geschäftsführer für Marketing sowie Forschung & Entwicklung der Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG. "Hätten wir da mitgemacht, wäre das in Verbrauchertäuschung ausgeartet. Das aber wollten wir nicht."
Denn Pizza ist nicht gleich Pizza. Als Oetker sich auf die B-Marke einließ, war der Auftraggeber, ein Handelskonzern, noch mit weniger Salami zufrieden. Doch dann wollte er mehr - die Qualität des Markenproduktes seines Lieferanten. Der zog die Reißleine. "Heute lehnen wir die Produktion von Handelsmarken grundsätzlich ab", sagt Lührs, "denn sonst gibt es irgendwann immer Druck auf die eigene Marke. Wir verlören Markenumsatz. Nur wo Dr. Oetker draufsteht, ist auch Dr. Oetker drin."
Die Sache klingt eindeutig: Handelsmarken sind der Feind der Marke. Wer als Markenartikler auch Handelsmarken herstellt, schmälert seine Markenerlöse. Zudem untergräbt er langfristig das Vertrauen der Konsumenten und damit den Wert seiner Marke. Dennoch gibt es zahlreiche Doppelstrategen. Die Süßwarenfirma Storck etwa produziert seit vielen Jahren Schokolade und Schokoküsse als Handelsmarken für Discounter. Die Keksproduzenten Bahlsen und Griesson-DeBeukelaer liefern Gebäck unter anderem Namen an Aldi. Frosta ist seit Jahrzehnten fest verwurzelt im Handelsmarkengeschäft mit Tiefkühlkost.
Noch etliche weitere Beispiele ließen sich aufzählen.Und doch deutet vieles darauf hin, dass sich die Doppelstrategie in der heute üblichen Form überlebt hat. Denn man tut sich schwer, sie zu kommunizieren. Wer auf beide Pferde setzt,behauptet gern große Unterschiede zwischen Hersteller- und Handelsmarke. Doch konkret will kaum jemand darüber sprechen. Beim Markenverband, der Interessenvertretung der Markenartikler, gerät AndreasGayk, der Leiter Vertriebspolitik, ins Schwimmen. Seine Meinung liest er vom Blatt ab: Demnach müssen Mitglieder ihre Markenartikel "im Vergleich zu Private Labels ausschließlich in differenzierter Qualität und differenzierter Ausstattung" anbieten. In der Realität aber sei das "eine schwierige Frage", schiebt er nach, die man nur am Einzelfall beurteilen könne. "Da gibt es Optimierungsbedarf, ganz klar."
Fakt ist: Wenn es keine Unterschiede zwischen Handels- und Herstellermarke gibt, entscheidet der Preis. Und der ist bei Handelsmarken zwischen 20 und 70 Prozent niedriger. Keine Frage, wie sich der preissensible Kunde entscheidet.
Lange ging die Doppelstrategie gut, weil die Hersteller erfolgreich Versteck spielen konnten. Sie lassen ihre Handelsmarken meist in Tochterfirmen unter anderem Namen produzieren. Doch damit ist es vorbei, seit findige Rechercheure im Internet und in Ratgebern die Geheimnisse lüfteten. Die Verbraucher haben mittlerweile gelernt. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger ist für mehr als 60 Prozent der Preis entscheidend für den Kauf von Handelsmarken, 84 Prozent beurteilen deren Qualität als genauso gut wie die von Herstellermarken.
Handelsmarken findet man vor allem im Lebensmittelhandel und in Drogeriemärkten. Ihr Anteil stieg dabei stetig auf nunmehr 38 Prozent. Bei Tierfutter haben sie einen Marktanteil von fast 50 Prozent, bei Hygienepapier sind es mehr als 63 Prozent, bei Instant-Tees 90 Prozent. Aldi verkauft fast nur Eigenmarken, bei Lidl machen sie rund 75 Prozent des Sortiments aus. Nach dem Billigsegment visieren die Handelskonzerne nun verstärkt das mittlere an - 35 Prozent aller Handelsmarken sind dort positioniert. Langsam tasten sie sich auch zur Premiumkategorie vor, fünf Prozent sind dort einzuordnen, Tendenz steigend.
Die entscheidende Frage ist nicht, ob Hersteller auf zwei Pferde setzen. Sondern: warum
Und Handelsmarken haben Potenzial. So baute das Modehaus Peek & Cloppenburg seine langjährige Eigenmarke McNeal vor fünf Jahren aus, betreibt mittlerweile eigene Geschäfte unter diesem Namen und verkauft die Ware auch anderen Modehändlern. P&C verdient bis zu zwei Drittel seines Umsatzes mit diversen Eigenmarken und sieht darin, wie der Generalbevollmächtigte Adrian Kiehn sagt, "ein großes Wertschöpfungspotenzial".
Das traditionelle Geschäftsmodell der Doppelstrategen mit ihrer Heimlichtuerei wird dagegen immer schwieriger. Sie verlieren Umsatz zugunsten der selbst produzierten Handelsmarken. Meist geht es ihnen darum, Überkapazitäten abzubauen - und die sind groß. Mit der allgemeinen Aufblähung des Warenangebots steigt die Zahl der Flops. Rund 80 Prozent aller Produktneueinführungen scheitern, mit der Folge, dass Anlagen stillstehen. Mit Handelsmarken lassen sie sich auslasten.
Für Peter Littmann, Gründer und Chef der Markenagentur Brandinsider, entsteht dann allerdings ein "Teufelskreis": "Die Margen bei Handelsmarken sind geringer, zudem bekommt der Handel Einblick in die Kalkulation auch der Herstellermarke. Das erzeugt zusätzlichen Preisdruck, den man dann durch noch mehr Handelsmarkenproduktion zu kompensieren versucht, zumal der Handel dies auch oft fordert. Das aber kostet Anteile zulasten der Herstellermarke. Im Ergebnis verdient man immer weniger Geld, das man aber zum Ausbau der Herstellermarke dringend bräuchte. Die eigene Marke leidet, sie wird weniger attraktiv. Das bedeutet noch weniger Geld, und am Ende bleibt einem nur noch das Handelsmarkengeschäft."
Doppelt genäht scheint nicht besser zu halten. Die Unternehmensberatung Roland Berger hat die Renditen verglichen. Reine Markenartikler schaffen demnach im Schnitt zweistellige Renditen, reine Handelsmarkenproduzenten pendeln um die sieben bis acht Prozent. Wer auf beide Pferde setzt, erreicht nur eine Rendite von zwei bis vier Prozent.
Und ihm droht eine fatale Abhängigkeit. Denn Handelsmarken sind meist Kopien erfolgreicher Vorbilder und müssen eine ähnliche Qualität bieten. Was produziert wird, gibt der Auftraggeber vor. Dazu muss der Hersteller den Einzelhändler allerdings erst mit Ideen füttern und setzt damit seine Exklusivität aufs Spiel. "Früher waren Herstellermarken gesetzte Größen", sagt Jens Lönneker, Geschäftsführer des Kölner Marktforschungsunternehmens Rheingold, "jetzt werden sie sehr schnell von Handel und Handelsmarken kopiert. Marke bedeutet nur noch bei Innovationen einen Zeitgewinn, und die Zeit wird stetig kürzer."
Image-Verlust bei den Kunden, Wissensverlust gegenüber dem Handel -eigentlich spricht alles dagegen, dass Markenartikler auch Handelsmarken herstellen. Zumindest so, wie sie es bislang taten. Eine Erkenntnis, die sich zunehmend durchsetzt. Vor allem Premiumanbieter reißen das Ruder herum. "Warum sollte man das Risiko der Markenschädigung eingehen, nur für ein bisschen mehr Marktanteil?", fragt Jesko Perrey, Leiter des Bereichs Marketing & Sales bei McKinsey. "Wer in seiner Kategorie führt, muss keine Handelsmarken herstellen."
Deshalb ist Rückzug nicht selten die beste Verteidigung. Der Konsumgüterkonzern Henkel verkaufte sein Handelsmarkengeschäft mit Geschirrspültabs und Haushaltsreinigern bereits 2007. "Handelsmarken gewinnen an Bedeutung", sagt Thomas Tönnesmann, Henkels Marketingleiter für Wasch- und Reinigungsmittel, "auch wenn sie in unserem Segment noch nicht so stark zugelegt haben wie anderswo. Aber statt mitzumachen, sollte man sich als Markenartikler doch eher fragen, was man tun kann, um die eigenen Marken zu stärken."
Etwas erfinden zum Beispiel, wie Weichspüler in Kristallform. Außerdem, so Tönnesmann weiter, müsse man sich sein eigenes Portfolio genau anschauen. Das kann so manche Überraschung bereithalten. Etwa die, dass man mit seinen Marken schon jedes Marktsegment abgedeckt hat. "Bei Universalwaschmitteln sind wir mit vier Marken dabei, vom Preiseinstieg mit Spee bis zur Premiummarke Persil. Unabhängig davon, dass wir uns auf das Markengeschäft konzentrieren: Wo sollte da noch eine Handelsmarke ihre Berechtigung finden? Würden wir das machen, würden wir uns selbst kannibalisieren."
Andere beschränken sich bewusst. Der Carlsberg-Konzern übernahm 2004 die Braunschweiger Feldschlösschen-Brauerei als Teil der Holsten-Gruppe und lieferte damit neben den eigenen Marken billigere Handelsware an Aldi, Lidl und Rewe. Im Sommer 2009 stieß man das Geschäft wieder ab. Auch regionale Speziali täten will Carlsberg loswerden, um sich ganz auf die großen Marken zu konzentrieren. Man müsse sich entscheiden, sagt Deutschland-Chef Wolfgang Burgard. "Bei Handelsmarken sind die Margen nur halb so groß, damit verdient man bei Berücksichtigung der Kosten einfach nicht genug Geld."
Billigbiere haben in Deutschland einen Marktanteil von 25 Prozent, es herrscht ein gnadenloser Preiskampf um im Prinzip austauschbare Produkte. "Wer da nicht die Kostenführerschaft hat", so Burgard, "rutscht durch den Rost." Aber stärkt er nicht seine Konkurrenz, indem er seine Kapazitäten an einen Billigheimer verkauft? Burgard gibt sich entspannt. "Zum Glück sind Biertrinker differenzierende Verbraucher."
Abstoßen, dichtmachen, verkaufen - diese Mög lichkeit haben längst nicht alle Hersteller, die sich auf Handelsmarken eingelassen haben. Ein Werk wird man nicht immer so einfach wieder los. Selten, dass ein Unternehmen so genau plant wie die Dr. Oetker Nahrungsmittel KG. "Wir wollen keine Handelsmarken, müssen sie aber bisweilen bei Akquisitionen mit erwerben", sagt Geschäftsführer Rainer Lührs. "Sie später zu verkaufen ist nicht wirklich gut, weil man damit die Handelsmarken-Konkurrenz stärkt. Deshalb stellen wir schon bei der Akquise einen Geschäftsplan auf und spielen durch, wie wir die Kapazitäten später für unsere eigenen Marken nutzen können." So wie beim Joghurtfabrikanten Onken, in dessen Moerser Werk heute Oetkers Paula-Kinderdesserts hergestellt werden.
Was aber tun, wenn man seine Handelsmarken behalten möchte oder muss und trotzdem seine Herstellermarke nicht schädigen will? Die Antwort ist verblüffend einfach: den Kunden reinen Wein einschenken. Und ihnen gute Gründe liefern, bei der Marke zu bleiben.
Der Bremerhavener Tiefkühlkostproduzent Frosta tut das seit jeher. Und unterscheidet sich auch deshalb von anderen Lebensmittelherstellern, weil er sich nicht aus Not, sondern aus freien Stücken für Handelsmarken entschieden hat -und deswegen nicht so leicht unter Druck zu setzen ist. Obst, Gemüse, Fisch, Fertiggerichte - Frosta friert alles ein. Mit seiner eigenen Marke Frosta schaffte das Unternehmen im Jahr 2008 einen Umsatz von 54 Millionen Euro und sicherte sich in Deutschland einen Marktanteil von 25 Prozent. Mit der Produktion von Handelsmarken setzte Frosta sogar 259 Millionen Euro um. Beide Segmente wachsen zweistellig, die Renditen pendeln um die drei Prozent. "Das ist in Ordnung, aber natürlich nicht das letzte Ziel", sagt Felix Ahlers, Vorstand für Marketing und Vertrieb. "Entscheidend ist allerdings, dass wir mit beiden Bereichen Geld verdienen."
Er ist einer der wenigen, die offen über ihre Doppelstrategie sprechen. Zufall ist das nicht. Frosta hat sich sehr früh für die Doppelstrategie entschieden und das auch nicht verheimlicht. "Bei den Handelsmarken machen wir alles, was der Kunde wünscht, nach seinen Rezepten und Ideen", sagt Ahlers. "Wir trennen auch nicht nach Marken- und Handelsmarkenkunden. Das führt natürlich zur großen Überschneidung. Wir machen unserer Marke selbst Konkurrenz und verlieren mitunter Kunden an unsere Handelsmarken. Aber das betrachten wir als Wettbewerb. Wenn wir es nicht tun, macht es ein anderer."
Und doch schafft es Frosta, sich nicht selbst zu schaden. Weil die Handelsmarken keine Überkapazitäten füllen, um die Gesamtkosten des Unternehmens zu decken. Weil Frosta beide Geschäfte klug als getrennte Einheiten organisiert. Getrenntes Marketing, getrennter Vertrieb - die Teams stehen im firmeninternen Wettbewerb und versuchen sich gegenseitig Kunden abzujagen. "Alles andere würde bei den Mitarbeitern zu Frust führen", so Ahlers. "Es sind selbstständige Profitcenter, die sich nicht gegenseitig subventionieren. Jedes muss Gewinn erzielen, das ist ganz wichtig. Müsste unsere Marke das Handelsmarkensegment stützen, würde Frosta teurer, und dann sprängen die Verbraucher ab."
Auch im Verhältnis von A- zu B-Ware gilt das erste Gebot des Marketings: Unterscheide dich!
Frosta lässt sich zudem nicht erpressen. Frosta-Qualität zu Handelsmarkenpreisen zu liefern ist unmöglich. Ebenso aussichtslos ist es, die Marke zu kopieren. Zu deutlich hat Ahlers die Differenzierung angelegt. Frosta-Produkte unterliegen seit 2003 einem Reinheitsgebot: keine künstlichen Geschmacksverstärker, Aromen, Farbstoffe oder Stabilisatoren. "Wir kochen Fonds noch selbst", sagt Ahlers. "Es muss Unterschiede geben", schließlich sei die Marke oft doppelt so teuer wie die Konkurrenz. Weil die Unterschiede nicht nur behauptet werden, behält sie ihren Wert. Seit dem Reinheitsgebot gebe es auch keine Kollisionen mehr mit dem Handel: "Der kommt nicht mehr zu uns, weil er unsere Marke unter einem anderen Namen will", sagt Ahlers, "sondern weil wir schlichtweg gut und viel produzieren können." Auslistungen sind kein Problem mehr, dafür sei Frosta inzwischen zu stark.
Ähnlich selbstbewusst ist man bei der Ostfriesischen Tee Gesellschaft (OTG) Laurens Spethmann in Seevetal - obwohl die Nordlichter den entgegengesetzten Weg gegangen sind. Vor gut hundert Jahren begann das Unternehmen als reiner Produzent von Handelsmarken, bevor in den sechziger Jahren mit Milford und Meßmer in eigene investiert wurde. "Wir wollen unabhängig bleiben", sagt die Marketing-Geschäftsführerin Annemarie Leniger, "das ist unsere oberste Prämisse. Wir haben unsere Marken aufgebaut, weil wir dabei selbst bestimmen können. Wenn wir das nicht könnten, würden wir irgendwann von den Händlern bestimmt werden."
Leniger ist heilfroh, dass das Unternehmen diesen Prozess schon vor vielen Jahren eingeleitet hat. "Heute wäre das kaum noch möglich. Eine Marke aufzubauen kostet dermaßen viel Geld, das lässt sich allein aus den Handelsmarken-Margen kaum erwirtschaften." So hat auch die OTG ein schlagkräftiges Doppel aus Hersteller- und Handelsmarke. Sie erreicht in Deutschland einen Marktanteil von rund 30 Prozent, der Anteil der Handelsmarken am Gesamtgeschäft sei, so Leniger, "signifikant".
Beim Discounter Lidl etwa liegen beide Produktgattungen im selben Regal, die OTG druckt sogar die identische Herstellerkennung auf beide Verpackungen - Transparenz schadet in diesem Fall offenbar nicht. "Es ist eben nicht das Gleiche drin", sagt Annemarie Leniger, "auch wenn die Schnäppchenjäger das gern behaupten."
Die Teemacher halten das durch, weil der Handel ihre Marken haben will - das verleiht der Firma auch bei der B-Ware eine bessere Verhandlungsposition. Zudem gelten feste Regeln. "Unsere Marken haben Innovationsschutz", sagt Leniger. "Da geht es um Rezepturen, die sich schon aus Preisgründen nicht auf Handelsmarken übertragen lassen." Variantenreiche Teemischungen etwa. Und auch bei den Massenprodukten wie Schwarz- oder Kamillentee blieben Unterschiede gewahrt - die Handelsmarke enthalte Blätter mit einem geringeren Anteil an ätherischen Ölen, was sich im Geschmack widerspiegele. "All das", sagt Leniger, "ist eindeutig definiert. Einen BMW gibt es ja auch nicht zum Preis eines VW Golf."
Handels- und Herstellermarken sind für die OTG zwei Seiten einer Medaille. Die einen sorgen für Masse. Die anderen für die Identität des Unternehmens, sie bedeuten Geld, Macht - und Wissen. Nur weil die Norddeutschen ihre guten Namen pflegen, kommen sie auf Ideen auch für das Handelsmarkengeschäft, entdecken Marktlücken, machen dem Handel Angebote - selbst wenn die nicht der letzte Schrei sind.
Aber darum geht es bei Handelsmarken ja auch gar nicht. Innovationen und besondere Qualität, das waren schon immer die Stärken von echten Marken. Handelsmarken sind ihre Parasiten. Sie sind zwar wichtig, weil sie auf Schwächen im System hinweisen, aber ohne Wirt sind sie nicht lebensfähig.
Ohne Marken haben Handelsmarken keine Chance.-