Zum Beispiel Hugo Boss

Textilwirtschaft

Die Liaison zwischen Marken und Einzelhandel ist sensibel. Die Ansprüche steigen. Man sollte nicht überziehen. Man braucht einander noch.

Anson's hat sehr schöne Hemden im Programm. Appetitlich inszeniert lachen uns die feinsten Stoffe an. Eigene Beschaffung. Provenienz: Italien. Lanificio Albini, eine Topadresse. 79 Euro VK sind auch Geld, doch für diese Qualität nicht viel. So etwas schießt einem durch den Kopf, wenn man die Bilanzpressekonferenz von Hugo Boss (Seite 20) in Metzingen verfolgt. Könnte die Marke das auch? Zu diesem Preis?

Vermutlich könnte sie es nicht. Dazu sind zu viele andere Kosten im Produkt unterzubringen. Kosten, die jede Marke hat, um zu einer solchen zu werden. Werbung, Läden, Image, Kreativität - das alles und einiges mehr schlägt ins Kontor. Ist deren Problem, interessiert mich nicht, wird mancher im Handel sagen. So einfach ist es nicht. Man braucht einander noch.

Hugo Boss eignet sich als Fallbeispiel. 20% Umsatzanteil in großen Häusern, bei einigen auch darüber. Wir sprechen über eine echte Säule. Doch zuletzt häuften sich Kritik und Fragen. Wohin steuert der einst so dominante Primus? Was wollen die jetzigen Inhaber, die furchterregenden Finanzjongleure? Wie agiert der neue Vorstand? Wann werden die Produkte wieder besser? Wann die gemeinsamen Profite?

Alle Themen der Markenindustrie sind in Metzingen wie in einem Brennglas gebündelt. Der Konsum war zäh. Umsätze und Gewinne sind gesunken. Parallel steigen die Ansprüche der Märkte. Die Kunden erwarten mehr Spanne, besseres Timing. International öffnen sich neue Möglichkeiten. Das verlangt hohe Aufwendungen in eigenen Retail und Prozess-Know-how. Als Sondereffekt kommen massiv gestiegene Schulden infolge der Übernahme durch Permira hinzu. Bei einer Eigenkapitalquote von jetzt unter 20%, zuvor über 50%, werden die Spielräume enger.

Was tun? Hugo Boss ist rasant gewachsen. Der Aufstieg ist ohne Beispiel. Alle Vorstände waren beteiligt. Zuerst Peter Littmann, der Hugo und Baldessarini erfand, eine moderne Markenstruktur einführte und die alte Anzugmacherei entgültig zu Grabe trug. Dann Joachim Vogt und Werner Baldessarini. Mit ihnen kam der Durchbruch Richtung Denim, Sportswear und Boss Orange. Schließlich Bruno Sälzer. Er schuf den Lifestyle-Konzern, forcierte Damenmode, Accessoires und internationale Flächenexpansion. Das alles lief in Höchstgeschwindigkeit. Das Haus wurde bunter, aufregender, aber auch komplexer. Wahrscheinlich zu komplex - für die Krise, die dann kam.

Hier will man ansetzen. Hier muss man ansetzen. Der Konzern hat sich gefangen. Die hastige Betriebsamkeit der vergangenen zwölf Monate ist einer klar formulierten Agenda 2015 gewichen. Die Ziele sind ambitioniert: rasches Wachstum, binnen fünf Jahren von heute 1,6 Mrd. auf 2,5 Mrd. Euro, mehr Rendite, Verdoppelung des Ebitda auf 500 Mill. Euro. Die neuen Eigner sind dabei, die Braut zu schmücken. Der Deal, mit 3,4 Mrd. Euro einer der teuersten der Modegeschichte, hat Kraft gekostet. Es ist nicht der Augenblick für schnellen Exit.

Die Markenindustrie im Allgemeinen und

Hugo Boss im Besonderen stehen vor einem hochkomplizierten Balance-Akt. Man muss mehrere Münder gleichzeitig stopfen. Alle haben Appetit: die eigenen Inhaber, die neuen Kunden - in Asien und sonst wo - die alten Kunden - von Peek & Cloppenburg bis Selfridges und Saks Fifth Avenue. Man soll in bessere Qualitäten investieren und gleichzeitig Geld für neue Läden in die Hand nehmen. Man soll Retail-Organisationen und Logistik-Kompetenz aufbauen und parallel das Image mit Kai Pflaume, Autorennen und schicken Kunstausstellungen aufheitern. Alles gleichzeitig. Alles gleich teuer.

Marken werden in eine neue Zeit gezwungen. Der gute Name reicht nicht aus. Wo Produkte, Prozesse und Profite nicht mehr stimmen, kommen Private Labels und andere Alternativen aufs Tableau - siehe Albini.

Hugo Boss hat auf die Märkte gehört. Wahrscheinlich mehr als je zuvor. Wir dürfen an der Qualität nicht rütteln, hat CEO Claus-Dietrich Lahrs im TW-Gespräch im vergangenen Jahr erklärt. Wir müssen unsere Linien sauber positionieren. Keine Kannibalisierung. Kein Wettbewerb untereinander. Wir müssen uns in Einzelhandel hineindenken. Kontinuierlich liefern. Vom Saisontakt aus Termine definieren. Die Zeiten, als Wollmäntel im Juli an den Handel verschickt werden konnten, nur weil die eigene Fertigung es so wollte, sind vorbei. Flächenproduktivität ist die Währung, die am Ende zählt.

Die Ziele sind formuliert. Die Zwänge auch. Sie lassen sich nur mit höherer Effizienz auflösen. Es hilft nichts: Man muss verschlanken, auf den Punkt kommen. Weglassen ist auch eine Kunst. Querbeet in der Industrie werden Kollektionen und Organisationen gestrafft. Das ist gut, das war überfällig. Niemand braucht Hunderte von Anzugstoffen, Dutzende Coordinates. Bei Hugo Boss hat die Artikelvielfalt sich halbiert - und ist vermutlich immer noch zu groß.

Siehe da, es geht. Man wird besser. Die Zahlen zeigen es. Man kann nie so gut und günstig werden wie ein Drei-Mann-Betrieb, der die Hemden aus dem fernen Bangladesch beschafft. Aber eben so gut, wie die Kunden es von starken Marken erwarten. Die einzelnen Linien und Programme bekommen mehr Kontur. Sie werden klarer, eindeutiger, erkennbar für den Handel und die Konsumenten. Gelder, die auf diese Weise gespart werden, fließen zurück in die Kollektionen. Qualitäten, Verarbeitung, Details entsprechen wieder dem, was Marken versprechen.

Beim Publikum wird all das gern gesehen. Das jüngste Echo klingt entsprechend positiv. Thomas Golze, Einkaufschef bei Engelhorn in Mannheim, sagt beispielhaft: "Wenn Hugo Boss gut ist, sind wir es auch." So einfach ist das mit der Marke.

Michael Werner