Modebranche: Das Erfolgsrezept der Leisetreter
Financial Times Deutschland
Marc O'Polo ist ruhiger als viele Wettbewerber, doch das Geschäft floriert. Ebenso lautlos findet nun der Chefwechsel statt.
von Gregor Kessler Stephanskirchen
Revolutionen können ganz leise sein. Keine Stunde saß der kleine Gesellschafterkreis am 10. Oktober im oberbayerischen Stephanskirchen zusammen, da war beschlossen: Nach 45 Jahren, in denen er die Modemarke Marc O'Polo bis zu einem Umsatz von knapp 346 Mio. Euro gepäppelt hat, wechselt Werner Böck in den Aufsichtsrat. Wie sich das so anfühlt? "Spannend", ringt er sich ab, aber es klingt ein bisschen wie "Schau mer mal". Niemand will so recht glauben, dass der 69-Jährige sich ab dem 1. November tatsächlich nur noch um sein Handicap kümmert. "Natürlich wird der Böck weiterarbeiten", sagt Modeberater Franz Schmid-Preissler, der die Marke seit 25 Jahren gut kennt. Doch bislang stört sich auch niemand so recht daran. Auch nicht Böcks Nachfolger Alexander Gedat: "Es wäre nicht sehr klug, wenn wir diese Expertise nicht nutzen würden."
Marc O'Polo ist ein leises Unternehmen. Weder machen die Menschen hinter der Marke lautstark auf sich aufmerksam, noch die Mode, die sie verkaufen. Das ist ein Teil des Erfolgsrezepts. Marc O'Polo ist der Audi der deutschen Modebranche: Nicht Luxus, aber deutlich über dem Durchschnitt. Qualität, aber nicht extravagant.
"Die Marke hat über die Jahre immer das geliefert, was sie versprochen hat: beständige, qualitativ hochwertige Mode, die nichts von der billigen, schnellen Oberflächlichkeit vieler Wettbewerber hat", sagt Peter Littmann, früher Vorstandschef bei Hugo Boss und heute Aufsichtsratsmitglied bei Marc O'Polo.
Neben dem glamourösen Bling-Bling des Modebetriebs mag die Marke etwas langweilig wirken. Aber sie ist erfolgreich. Während viele Unternehmen durch die Finanzkrisesinkende Erlöse verschmerzen mussten, steigerte Marc O'Polo Jahr für Jahr Umsatz und vor allem den Konzerngewinn. Bei einem angestrebten jährlichen Umsatzwachstum zwischen acht und zehn Prozent wäre Böcks vorsichtiges Ziel, bis 2020 bei einem Erlös von 500 Mio. Euro zu liegen, schon drei Jahre früher erreicht.
Auch der Generationenwechsel an der Spitze verspricht ohne die Zwistigkeiten abzulaufen, wie sie so oft zu beobachten sind, wenn bislang inhabergeführte Unternehmen einen Manager zum Chef ernennen. Gedat, 48, hatte die vergangenen 17 Jahre Zeit, sich an Böck und Marc O'Polo zu gewöhnen. "Werner Böck war die letzten Jahre wie ein Mentor für mich. Da trete ich die Aufgabe natürlich mit großem Respekt an", sagt er.
Die Ehrfurcht rührt aus Böcks Lebenswerk. Als der 1967 mit Mitte 20 auf der Kölner Textilmesse nach Ware für den elterlichen Herrenausstatter in Rosenheim suchte, entdeckte er den kleinen Stand namens Marc O'Polo. Deutschlands Kleiderschränke füllten sich gerade mit bügelfreiem Polyester, aber die spinnerten Schweden suchten einen Importeur für ihre handgewebten Baumwollhemden und -blusen. Böck war begeistert und ging gleich ans Werk. Schnell wurde Deutschland der größte Markt für Marc O'Polo. Als die Marke in den 80er-Jahren in finanzielle Schwierigkeiten geriet, kaufte er 40 Prozent der Anteile, über die folgenden Jahre den Rest. Allein über die vergangenen fünf Jahre steigerte er den Umsatz um 45 Prozent - ohne Investoren, wie er betont, sondern aus dem Cashflow.
Ähnlich umsichtig will Gedat die Geschäfte weiterführen. Eine aggressive Expansion mit immer neuen Läden, wie sie etwa der billigere Wettbewerber Esprit , der heute in argen wirtschaftlichen Schwierigkeiten steckt, absolviert hat, schließt er aus: "Mit der Anzahl der Verkaufsflächen haben wir in Deutschland unsere Grenze erreicht." Eher will er versuchen, die Umsätze in den gut 50 eigenen und 80 Franchisegeschäften in Deutschland zu erhöhen. Wachsen will Marc O'Polo natürlich im Ausland. Polen, Russland, Frankreich: In all diesen Ländern legt die Zahl der neu eröffneten eigenen Geschäfte zuletzt stark zu.
Ein bis zwei Nachmittage pro Woche will Böck dann auch künftig noch ins Büro kommen, sich einmal im Monat mit dem Vorstand zusammensetzen. Jetzt, wo er endlich mehr Zeit zum Reisen hätte, werde er bestimmt viele frische Ideen für die neue Führungsriege aufschnappen. Dabei ist der Übergang zu einem familienfremden Management womöglich nur eine Lösung auf Zeit. Böck hat zwei Söhne von Anfang 20, die sich beide einen Einstieg bei Marc O'Polo vorstellen könnten. Aber so lange wollte Böck dann nicht mehr weitermachen. "Es ist mir auch lieber, wenn sie sich mit jemand anderem in der Firma auseinandersetzen."
